Taiichi Ohno

1.1. Kelahiran dan Kehidupan Awal

Ohno Taiichi lahir pada tanggal 29 Februari 1912, di Dalian, yang saat itu merupakan bagian dari Tiongkok. Hubungan ayahnya dengan Toyoda Kiichiro, putra dari pendiri Toyota Toyoda Sakichi, memungkinkannya untuk bergabung dengan perusahaan keluarga Toyoda.

1.2. Pendidikan

Taiichi Ohno menempuh pendidikan di Jepang dan merupakan lulusan dari Sekolah Menengah Teknik Nagoya. Latar belakang akademisnya di bidang teknik menjadi dasar bagi pemikirannya yang inovatif dalam manajemen produksi.

1.3. Karier di Toyoda Spinning

Setelah lulus dari sekolah teknik, Taiichi Ohno memulai kariernya pada tahun 1932, di tengah periode Depresi Besar, dengan bergabung di Toyoda Spinning (sekarang Toyota Boshoku), sebuah perusahaan tekstil yang dimiliki oleh keluarga Toyoda. Di sini, ia mulai mengembangkan pemahamannya tentang proses produksi.

1.4. Perpindahan ke Toyota Motor Corporation

Pada tahun 1943, di tengah Perang Dunia II, Taiichi Ohno dipindahkan ke Toyota Motor Corporation. Ia memulai kariernya di sana sebagai supervisor lantai pabrik di bengkel manufaktur mesin. Melalui dedikasi dan inovasinya, ia secara bertahap naik pangkat dan memegang berbagai posisi penting, termasuk menjadi manajer pabrik mesin pada tahun 1949 dan kemudian diangkat sebagai direktur perusahaan mulai tahun 1959.

2.1. Prinsip Inti: Just-In-Time (JIT) dan Kanban

Prinsip inti dari TPS yang dikembangkan oleh Ohno adalah Just-In-Time (JIT) dan Kanban. Konsep fundamental JIT berasal dari Toyoda Kiichiro, pendiri Toyota Motor Corporation, yang menekankan pentingnya memproduksi barang "tepat waktu" (just in time) sesuai dengan permintaan, bukan "tepat pada waktunya" (on time) seperti jadwal kereta api. Ohno mengembangkan filosofi ini lebih lanjut, mengidentifikasi bahwa dalam produksi industri, karena permintaan yang selalu berfluktuasi, pendekatan "tepat waktu" sangat penting untuk mengurangi pemborosan.

Untuk mencapai JIT, Ohno memperkenalkan sistem Kanban, sebuah sistem kendali visual yang menggunakan kartu atau sinyal untuk mengontrol aliran produksi dan inventaris. Ini memastikan bahwa komponen hanya diproduksi atau dikirim saat dibutuhkan, sehingga mengurangi kelebihan produksi dan inventaris. Pendekatan Ohno ini sangat berbeda dari metode produksi modern sebelumnya, yang sering digambarkan dalam film seperti Modern Times karya Charlie Chaplin, yang menekankan produksi massal tanpa henti. Contoh penerapannya termasuk menghentikan jalur produksi tanpa ragu ketika terjadi anomali proses untuk segera mengatasi masalah, serta pandangan bahwa produksi melebihi 100% dari target rencana adalah pemborosan karena tidak ada kondisi "kelebihan produksi" yang ideal.

2.2. Sistematika Konsep 'Muda' (Pemborosan)

Salah satu kontribusi terbesar Ohno adalah pendekatan sistematisnya dalam mengidentifikasi dan menghilangkan berbagai bentuk pemborosan (muda) dalam proses produksi. Ia berpendapat bahwa pemborosan sering tersembunyi dan harus dibuat terlihat agar dapat diatasi. Filosofi ini menjadi garis hidup bagi produksi industri di seluruh Grup Toyota hingga saat ini. Untuk menyebarkan esensi dari filosofi produksi ini, Ohno menerbitkan bukunya pada tahun 1978, bertepatan dengan diberlakukannya regulasi emisi kendaraan di Jepang.

3.1. Tujuh Pemborosan (Seven Wastes)

Ohno berperan penting dalam mengembangkan cara organisasi mengidentifikasi pemborosan melalui model "Tujuh Pemborosan" miliknya, yang telah menjadi inti dalam banyak pendekatan akademis dan manajemen. Ketujuh jenis pemborosan ini adalah:

• Penundaan: Waktu yang dihabiskan dalam antrean tanpa penambahan nilai.
• Kelebihan produksi: Memproduksi lebih dari yang dibutuhkan.
• Pemrosesan berlebih: Melakukan aktivitas yang tidak menambah nilai atau memproses lebih dari yang diperlukan.
• Transportasi: Pergerakan barang atau informasi yang tidak perlu.
• Gerakan yang tidak perlu: Gerakan atau perpindahan pekerja yang tidak efisien.
• Inventaris: Kelebihan stok bahan baku, barang dalam proses, atau produk jadi.
• Cacat: Produk atau layanan yang tidak memenuhi standar kualitas, memerlukan pengerjaan ulang atau penolakan.

3.2. Sepuluh Pedoman (Ten Precepts)

Ohno juga dikenal karena "Sepuluh Pedoman"nya untuk berpikir dan bertindak guna mencapai kesuksesan dan perbaikan berkelanjutan. Pedoman ini mencerminkan filosofi Ohno tentang efisiensi, pemecahan masalah, dan pembelajaran di tempat kerja:
1. Anda adalah biaya. Pertama, kurangi pemborosan.
2. Pertama, katakan, "Saya bisa melakukannya." Dan coba sebelum melakukan segalanya.
3. Tempat kerja adalah guru. Anda hanya dapat menemukan jawaban di tempat kerja.
4. Lakukan apa pun segera. Memulai sesuatu sekarang adalah satu-satunya cara untuk menang.
5. Setelah Anda memulai sesuatu, tekuni itu. Jangan menyerah sampai Anda menyelesaikannya.
6. Jelaskan hal-hal yang sulit dengan cara yang mudah dipahami. Ulangi hal-hal yang mudah dipahami.
7. Pemborosan tersembunyi. Jangan menyembunyikannya. Buat masalah terlihat.
8. Gerakan yang tidak bernilai sama dengan memperpendek hidup seseorang.
9. Perbaiki kembali apa yang telah diperbaiki untuk perbaikan lebih lanjut.
10. Kebijaksanaan diberikan secara setara kepada setiap orang. Intinya adalah apakah seseorang dapat melaksanakannya.

4.1. Pengaruh terhadap Lean Manufacturing

Sistem Produksi Toyota (TPS) yang dikembangkan oleh Ohno menjadi fondasi dan inspirasi utama bagi konsep Lean Manufacturing yang kemudian dikembangkan di Amerika Serikat. Prinsip-prinsip TPS, seperti Just-In-Time dan penghapusan pemborosan, diadopsi dan diadaptasi oleh industri di seluruh dunia, mengubah teori produksi dan manajemen modern.

4.2. Ekspansi di Luar Manufaktur

Prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh Ohno tidak hanya terbatas pada manufaktur. Konsep-konsep TPS telah diperluas dan diterapkan secara efektif di berbagai sektor di luar industri tradisional, termasuk sektor jasa. Misalnya, bidang rekayasa proses penjualan telah menunjukkan bagaimana konsep Just-In-Time dapat meningkatkan proses penjualan, pemasaran, dan layanan pelanggan.

4.3. Penghargaan dan Kehormatan

Atas kontribusinya yang luar biasa terhadap industri otomotif dan manajemen produksi, Taiichi Ohno telah menerima berbagai penghargaan dan kehormatan signifikan:

• Pada Oktober 1973, ia dianugerahi Medali Pita Biru (藍綬褒章) atas usahanya yang berkelanjutan dalam mengembangkan sistem manajemen produksi otomotif dan kontribusinya terhadap industri otomotif.
• Pada Juli 1974, ia menerima Penghargaan Prestasi dari Menteri Tenaga Kerja.
• Pada Mei 1982, ia dianugerahi Ordo Harta Karun Suci Kelas Tiga (勲三等旭日中綬章).
• Setelah kematiannya pada Juni 1990, ia secara anumerta dianugerahi Junior Fourth Rank (従四位).
• Pada tahun 2007, ia dilantik sebagai anggota Aula Kehormatan Otomotif Jepang.
• Pada tahun 2022, ia juga dilantik sebagai anggota Aula Kehormatan Otomotif Amerika Serikat, mengakui dampak global dari karyanya.